考查的是项目团队与精神。团队成员良好的合作是实现团队目标的必要条件。选项D是团队合作的前提与基础。

考查的是项目团队与精神。协调规则，保证团队成员能根据团队的目标要求来规范个人的行动。

考查的是项目经理。项目经理商业认知主要表现的方面有：（1）确保负责的项目与项目所属组织的商业计划的相关性，通过该项目的完成实现所在组织的某个目标或目的；（2）正确评估行业和技术发展给本项目带来的影响；（3）当理想的技术方案、项目范围与商业期限和优先事件之间发生矛盾时，能够进行权衡，找到最优的解决方案；（4）迅速适应变化的商业条件。

考查的是项目经理。项目分解的方法主要有以下几种：按项目工作内容进行分解；按项目工作过程进行分解；按项目的专业要素进行分解等。

考查的是项目经理。选项D错误，项目经理接受项目任务后，首先要了解项目情况，研究工作任务，拟定初步的工作思路。

考查的是项目团队的发展过程。项目团队的形成发展都要经过形成、磨合、规范、表现、休整几个阶段。

考查的是项目团队的发展过程。规范阶段，是在经过磨合阶段，团队的工作开始进入有序化状态，团队的各项规则经过建立、补充与完善，成员之间经过认识、了解与相互定位，形成了自己的团队文化、新的工作规范，培养了初步的团队精神。

考查的是项目团队的发展过程。规范阶段，是在经过磨合阶段，团队的工作开始进入有序化状态，团队的各项规则经过建立、补充与完善，成员之间经过认识、了解与相互定位，形成了自己的团队文化、新的工作规范，培养了初步的团队精神。

考查的是项目团队的发展过程。选项A错误，表现阶段，是团队状态最好的时期。

考查的是项目团队的发展过程。个人能力在管理和技术方面的提高是项目团队发展的基础。为了使项目团队能力满足项目要求，团队作为一个完整的整体来开发是项目团队实现预定目标的关键。

考查的是项目团队的发展过程。人员配合训练，例如将全部或大部分项目团队成员放在同一个不具备基本生活条件的自然地点，让他们自己去安排生活，在特殊环境下学会相互依存和相互适应，或想办法去改善生活条件等，以提高作为一个团队整体的行动能力。

考查的是项目团队的发展过程。开展团队建设性活动，例如，让项目团队计划执行链中处于最末端的团队成员参与团队计划的制订过程；让那些没有管理能力和处理问题经验的项目团队成员参加制订暴露和解决矛盾的一些基本规则的过程；请一个没有主持过会议的团队成员主持一个5分钟的会议日程表调整会等。

考查的是项目团队的发展过程。美国心理学家马斯洛的需要层次论认为，每个人都有着多种层次的需要。即：（1）生理需要；（2）安全需要；（3）社交需要；（4）尊重需要；（5）求知需要；（6）审美需要；（7）自我实现需要。

考查的是项目团队的发展过程。公平理论系统地分析了员工的报酬与劳动积极性之间的关系。基本思想是：员工对他所得的报酬是否满意不仅要看绝对值，而且要看相对值，即每个人在将自己目前的报酬水平和贡献比率与自己过去的情况进行纵向比较的同时，也与别人进行横向比较。

考查的是项目团队的发展过程。在进行进度跟踪的同时，还要进行质量跟踪与费用跟踪。具体方法可采用横道图、网络图等技术手段。

考查的是组织与组织计划的含义。项目管理组织的含义：一是组织结构形式；二是组织管理过程。

考查的是团队组织计划。组织计划通常包括四方面的内容：角色和职责安排、人员配备计划、组织关系图和有关说明。

考查的是团队组织计划。为了做好项目团队组织计划工作，首先要进行工作分析。工作分析是人力资源管理的最为基础性的工作。在分析每个角色和职责时，要考虑其角色、职责、职权与能力要求。

考查的是团队组织计划。职责是回答团队成员应该履行的工作。

考查的是团队组织计划。选项A错误，职责≠角色；选项B错误，被安排者可能是项目组织的一部分，也可能是组织外的一部分；选项D错误，角色和职责可能安排给某单个人，也可能是安排给某组成员。

考查的是团队组织计划。层级型，采用传统组织机构图，以图形方式自上而下地显示各种职位及其相互关系。

考查的是团队组织计划。选项AC，属于层级型管理工具；选项D，属于文本型管理工具。

考查的是团队组织计划。一个高层次的责任分配矩阵可能是对项目工作分解结构中的每一个元素由哪个单位或小组来完成都进行确定。

考查的是团队组织计划。对于一个大型项目，项目责任分配矩阵可能在各种不同的层次上开发。例如，一个高层次的责任分配矩阵可能是对项目工作分解结构中的每一个元素由哪个单位或小组来完成都进行确定；而一个低层次的职责安排矩阵可能只是用于局部个人，为某一特别活动在一个小组内安排角色和职责。

考查的是团队组织计划。组织关系图可以是正式的或非正式的，详细的或粗线条的。

考查的是团队组织计划。组织关系图，就是通过某种图形来确定和形象体现项目组织内各组织单元或个人之间的相互工作关系。

考查的是团队组织计划。工作描述，在组织计划的支持细节中对工作进行必要的描述。

考查的是制定组织计划要注意的问题。组织界面是指项目组织内部各组织单元之间职责与任务相互交叉中的分工与衔接。

考查的是制定组织计划要注意的问题。技术界面——指项目内部各专业之间的“接口”，包括在专业交叉与衔接点上如何进行相互分工与协作等。

考查的是制定组织计划要注意的问题。项目界面包括：（1）组织界面；（2）技术界面；（3）人际关系界面。

考查的是人员吸纳。预安排，即在一些情况下，人员可能被预先安排好了。例如：（1）项目是一个竞争性建议的结果，特别的人员已作为建议书的一部分被确定了；（2）项目是一个内部服务项目，人员安排在项目的有关批准文件中已被确定；（3）项目委托方对项目人员有特殊要求，项目团队的一些特别人员必须按委托方要求来安排。

考查的是人员吸纳。预安排，即在一些情况下，人员可能被预先安排好了。例如：（1）项目是一个竞争性建议的结果，特别的人员已作为建议书的一部分被确定了；（2）项目是一个内部服务项目，人员安排在项目的有关批准文件中已被确定；（3）项目委托方对项目人员有特殊要求，项目团队的一些特别人员必须按委托方要求来安排。

考查的是人员吸纳。人员吸纳的基本方法包括：（1）预安排；（2）商谈；（3）招聘。

考查的是组织与组织计划的含义。工程项目管理组织可以是一个公司，也可以是一个专业项目部，还可能是为完成某一项目而成立起来的项目团队。

考查的是组织计划制订的方法与工具。人力资源组织计划制定的方法和工具包括模板和人力资源管理实践。人力资源管理实践：很多项目根据自身的特点与经验，结合有关理论与规定，制定供其内部使用的人力资源管理方面的政策、规定和程序，这些都有助于项目团队制定人力资源方面的组织计划。

良好的项目管理组织有利于：

（1）合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率；

（2）管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成；

（3）合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费；

（4）良好的项目组织工作有利于平衡项目组织的稳定与调整；

（5）科学合理的项目组织工作有利于项目内外关系的协调。

选项D属于组织内部的因素。

人力资源需求计划内容包括：需求的人力资源数量、种类、时间、专业方向与水平等。人员配备计划描述人力资源何时加入项目工作及何时脱离项目工作，如何加入和离开项目团队。

项目界面包括：（1）组织界面；（2）技术界面；（3）人际关系界面。

限制项目团队选择的各项因素，主要包括：（1）项目的组织结构；（2）共同达成的有关协议；（3）项目管理层的偏好；（4）预期的人员安排。

选项ABCD属于人员吸纳的依据；选项E属于人员吸纳的工作内容。

工程项目管理中的组织规模通常是指该组织管辖人员数量的多少。

工程项目管理中的组织规模通常是指该组织管辖人员数量的多少。

工程项目管理组织中，上级管理者直接领导的下级人员数量称为管理幅度。

一名管理者直接领导多少人才能保证管理是最有效，就是管理幅度的问题。

扩大管理幅度对组织的影响主要有：可以减少管理的层次，缩减组织机构和管理人员，减少协调方面所付出的时间和费用；缩短信息传递渠道与层次，提高工作效率。

扩大管理幅度对组织的影响主要有：可以减少管理的层次，缩减组织机构和管理人员，减少协调方面所付出的时间和费用；缩短信息传递渠道与层次，提高工作效率。

减小管理幅度对组织的影响主要有：管理层次增加，相互之间的工作协调难度加大，为此所花费的时间与费用都会增加；由于层次增加，信息的传递容易发生丢失和失真；办事效率降低。

一般情况下最高层管理人员的管理幅度4～8人较为适宜，基层管理人员的管理幅度以8～15人为宜。

一般情况下最高层管理人员的管理幅度4～8人较为适宜，基层管理人员的管理幅度以8～15人为宜。

管理幅度与组织的经营和发展有相当的关联。在组织的初始阶段，管理者需处理的事务头绪较多，组织内协调性较差，管理幅度可能会小一点；随着业务的发展，组织经营日益成熟，工作效率较高，各下属组织的独立运行能力有所增强，这时的管理幅度就可适当扩大。但在组织经营遇到困难时，则要按问题所在区别对待，例如，为集中力量，减少管理层次，缩小组织运营成本，管理幅度可能加大一点；而如果经营困难的主要原因是管理者没有足够的精力进行管理，为提高工作效率，发挥个人专长，则可能增加管理层次，减小管理幅度。

管理幅度与组织的经营和发展有相当的关联。在组织的初始阶段，管理者需处理的事务头绪较多，组织内协调性较差，管理幅度可能会小一点；随着业务的发展，组织经营日益成熟，工作效率较高，各下属组织的独立运行能力有所增强，这时的管理幅度就可适当扩大。但在组织经营遇到困难时，则要按问题所在区别对待，例如，为集中力量，减少管理层次，缩小组织运营成本，管理幅度可能加大一点；而如果经营困难的主要原因是管理者没有足够的精力进行管理，为提高工作效率，发挥个人专长，则可能增加管理层次，减小管理幅度。

根据影响管理幅度因素分析表可以得出，在其他条件相同的情况下，地点相似性，包括职能相似性，在各因素不同分级下的点值最小，故影响最小。

管理层是指从管理组织的最高层管理者到最下层实际工作人员之间进行分级管理的不同管理层次。管理层次多少是指管理分级的层次数量。

执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层。

整个组织按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层四个层面。

在系统组织的规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比或接近反比的关系。

对于单一项目的项目公司，其内部可以按职能划分法来进行管理。

程序划分法就是以组织内的主要工作程序为划分基础，将程序划分成可识别的若干个阶段，每个部门负责完成一个或几个阶段的工作。例如工程项目管理公司部门划分：市场开发部、项目设计部、施工管理部、维修检查部等。

业务划分法就是按业务序列进行部门划分，即把完成相同或相近专业的项目划入一个部门当中。

拥有自主性的职务会给任职者带来一种对工作结果的个人责任感。

传统组织设计的目标原则是指所有的组织都应当有一个目标；协调原则是指组织内各成员的努力应指向共同的目标，相互之间应建立有效的协调。

整分合原则：在进行组织设计时首先强调组织整体目标及基本任务的完成；然后再按任务与目标的基本构成或工作过程进行分工，设立相应的组织单元；最后，在分工的基础上进行综合与协调，使各组织单元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好总体目标与任务。

工程项目管理组织的建立步骤：

1.确定合理的项目目标。2.确定项目工作内容。3.确定组织目标和组织工作内容。4.组织结构设计。5.工作岗位与工作职责确定。6.人员配置7.工作流程与信息流程。8.制订考核标准。

选项A错误，减少管理幅度会增加管理层次；选项B错误，减少管理幅度会增加用于协调的时间和费用；选项E错误，不够准确。

确定项目组织内管理幅度应考虑的主要因素有：（1）管理工作的性质；（2）管理者与被管理者的工作能力；（3）管理者的领导风格；（4）层次内信息传递效率；（5）管理的组织机构之间工作职能的相似性；（6）组织机构在空间上的分散程度；（7）得到协助的有力程度；（8）经营形势和发展阶段。

一个管理者的有效控制幅度也是有限的。当一个管理者所领导协调的幅度超出了这个限量，就需要增加一个管理层次。而当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比，所以减少管理幅度也可以实现增加管理层次的目标。

管理层次与管理跨度互相矛盾，管理跨度与管理层层次成反比关系。在组织中人数一定的情况下，管理层次越多，势必要求管理幅度较小，反之亦然。因此，要使决策和管理效率高效、快捷，必须平衡管理层次与管理跨度的关系。

工程项目组织管理中常用的部门划分方法主要有职能划分法、程序划分法、业务划分法、区域划分法等。

选项A错误，教材并未提及多目标管理；选项E错误，职能划分法不利于项目运作人员的培养。

选项D属于职能划分法；选项E属于区域划分法。

根据职务特征模型，任何职务都可以从以下五个方面去描述：技能多样性、任务同一性、任务重要性、自主性、反馈。

技能的多样性、任务的同一性、任务的重要性，决定了工作职务意义的重要程度。

根据职务特征模型，任何职务都可以从以下五个方面（称为核心维度）去描述：（1）技能多样性。指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同活动的程度。（2）任务同一性。指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度。（3）任务重要性。指一项职务要求完成一项具有重要意义的任务的程度。（4）自主性。指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由、独立和自主的程度。（5）反馈。指个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的有关其绩效信息的直接和清晰程度。前三个方面的特征决定了工作职务意义的重要程度。

影响项目的组织因素很多，最重要的依据是以下几个方面：（1）项目自身的特点，包括项目规模、工作内容、工作时间、工作性质、已有资源状况等；（2）承担项目任务公司的管理水平和对项目的管理要求；（3）委托方的要求；（4）项目的资源情况，包括项目的信息资源、人力资源、时间资源及资金资源等；（5）国家的有关法规。

工程项目管理组织设计的依据主要有：项目自身特点；承包项目任务公司的管理水平和对项目的管理要求；委托方的要求；项目的资源情况；国家的有关法规。

选项E属于“新的组织设计原则”。

选项C属于项目式组织结构的优点；选项E错误，职能式组织结构的特点并未提及。

选项A错误，职能式有利于项目专业技术问题的解决；选项E错误，职能式项目团队中各成员无后顾之忧。

选项BD属于职能式组织结构的优点。

选项A属于矩阵式的缺点；选项B错误，项目式结构项目管理层次相对简单；选项C错误，项目式结构使项目质量、成本、进度控制更加容易进行。

根据项目经理对项目的约束程度，矩阵式项目组织结构可分成：弱矩阵式结构、强矩阵式结构、平衡矩阵式结构三种形式。

选项C错误，项目管理权力平衡困难；选项D错误，信息回路比较复杂；选项E错误，项目成员处于多头领导状态。

选项E错误，选项E属于项目式的缺点。

选项B错误，矩阵式组织项目管理权力平衡困难；选项E错误，矩阵式组织，信息回路比较复杂。

平衡矩阵式模式中，全职人员在项目团队中的比例为15～60%；强矩阵式模式中，全职人员在项目团队中的比例为50～95%。

项目行政人员为专职人员的组织形式为：平衡矩阵式模式、强矩阵式模式、项目式模式。职能式模式和弱矩阵式模式的项目行政人员为兼职。

选项E错误，在考虑项目组织结构调整时还应时刻注意一点，即调整不一定是最佳方案，能不调则不凋，能小调则不大调。

项目职能式组织结构形式是最基本的，也是目前使用比较广泛的项目组织结构形式。

职能式项目管理组织结构有两种表现形式，一种是将一个大的项目按照职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单位完成各方面的工作。例如，某咨询公司负责一大型通信企业规划项目，公司主管副总牵头，工作内容按公司相关部门职能分工如下：有关技术方面的分析工作由通信项目部负责，财务分析部分由技术经济部负责，企业管理组织方面由公司研究所负责完成。

职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内。

选项C错误，职能式有利于公司项目发展与管理的连续性。

选项AB属于职能式组织结构的优点；选项C属于矩阵式组织结构的优点。

选项B错误，项目经理是真正意义上的项目负责人，具有正式的权威性；选项C错误，项目式结构使项目质量、成本、进度控制更加容易进行；选项D错误，项目式结构管理层次相对简单。

根据项目经理对项目的约束程度，矩阵式项目组织结构可分成：弱矩阵式结构、强矩阵式结构、平衡矩阵式结构三种形式。

选项AB属于项目式的优点；选项C错误，矩阵式组织项目管理权力平衡困难。

选项B错误，复合式组织结构项目的信息流容易产生障碍。

选项B错误，复合式组织结构项目的信息流容易产生障碍。

平衡矩阵式模式中，全职人员在项目团队中的比例为15～60%，且项目行政人员为专职人员。

弱矩阵式项目负责人实际扮演的角色为项目协调员。

维护客户利益。当组织调整中出现矛盾时，以客户的利益为先行尺度，以完成好委托任务为第一原则。

新组织要解决原组织不适应项目发展的关键问题。此外，在考虑项目组织结构调整时还应时刻注意一点，即调整不一定是最佳方案，能不调则不凋，能小调则不大调。